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El desarrollo de productos a menudo comenzaba demasiado tarde, lo que provocaba decisiones apresuradas, muestreos repetidos, presión en la producción y retrasos en las entregas cerca de la temporada de lanzamiento.
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A medida que las compras anuales aumentaron de aproximadamente 130.000 dólares a 840.000 dólares, el negocio se volvió más complejo: hubo que coordinar más estilos, lotes de producción, necesidades de reposición, puntos de control de calidad y calendarios de entrega.
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Tras la entrega, surgió un problema de calidad, y la verdadera preocupación era si el proveedor investigaría el problema o simplemente lo consideraría una tolerancia de producción aceptable.
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La producción era solo una parte del desafío. El cliente también tenía que gestionar el transporte, el despacho de aduanas, el IVA, los aranceles y los plazos de entrega en los distintos países.
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El cliente quería reducir costes, pero simplemente bajar el precio unitario conllevaba el riesgo de disminuir la calidad o generar costes más elevados en otros aspectos, como el embalaje, la cantidad mínima de pedido o el envío.
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Ella ya sabía cómo quería que fuera el producto, pero una imagen de referencia no podía definir la textura de la tela, la elasticidad, el ajuste, la confección ni las medidas necesarias para la producción.
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Las mallas parecían opacas y se ajustaban bien al estar de pie, pero se volvían demasiado transparentes o perdían su forma al estirarse y moverse mucho.
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Los productos individuales se vendían bien, pero la colección en su conjunto parecía inconexa. Había demasiados artículos similares y ninguna imagen o historia clara que los conectara.
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Necesitaba suficiente variedad para que la tienda pareciera completa, pero comprar grandes cantidades de cada estilo inmovilizaría demasiado capital en inventario.
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Tenía mucha inspiración, pero no sabía con claridad qué productos debían formar parte de su primera colección. La gran cantidad de estilos, telas y colores hizo que el primer pedido resultara más complicado de lo necesario.
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